他笑起來眼睛瞇成了一條縫，笑容像孩子般燦爛，正如他創(chuàng)辦的凡客誠品（下稱“凡客”）一樣，正值幼年。
無論是公司的影響力、規(guī)模還是銷售量，凡客都算得上是中國一流的服裝品牌。但是，“看一看公司的各個環(huán)節(jié)，還存在著很多問題，如：庫存問題、決策的科學(xué)性問題等等。如果哪個環(huán)節(jié)跟不上公司的成長速度，那么，公司就是一個心智不成熟的巨人，就像營養(yǎng)不良的‘大頭娃娃’。”
因此，在2011年7月，凡客誠品CEO陳年提出要放慢增長速度，做出一些調(diào)整，讓公司活得更健康。陳年把這看作是“給凡客做一次體檢”。
成長的代價
當陳年、雷軍等人剛剛創(chuàng)辦凡客的時候，他們苦苦思索的，就是如何能做好一件襯衫。“我們渴望找到能把襯衫疊好的方法，渴望我們拍攝的襯衫照片如同中秋的明月般熠熠生輝。”
創(chuàng)業(yè)初期，凡客只賣襯衫；2008年，凡客開始賣T恤、帆布鞋，銷售火爆；2009年起，凡客的多品類銷售加速，羽絨服、化妝品等開始熱賣，外界稱之為“雜貨鋪式銷售”。 對此，業(yè)界的指責(zé)聲不斷：“凡客不應(yīng)太快速擴充，在主力品類還未完全站穩(wěn)之時，就打其他品類未免會使精品成地攤，天天都是大清倉的感覺，顧客買了也未必敢說是凡客的。”
陳年卻不以為然：“我做凡客就是一個不斷試錯的過程，事實證明，我們的做法沒有錯，凡客的用戶數(shù)上升得很快。”
凡客創(chuàng)立后的前4年，是瘋跑的4年。2007年7月成立，2009年銷售額達到6億元， 2010年已經(jīng)接近20億元，這樣的速度，連陳年自己都感到驚訝。同年，陳年在香港參加百年老店利豐的家族聚會時，突發(fā)奇想地確定了至2010年底，凡客要賣到一千萬件商品的銷售目標，此后，他一直很有壓力�？勺屗馔獾氖�，至年底，凡客共賣出了三千多萬件商品。
2011年初，陳年滿懷信心地將全年收入的預(yù)期目標定在100億元。為完成銷售目標，凡客迅猛拓展品類，把一些看似能增加營收的商品都被納入了網(wǎng)上柜臺中。
有內(nèi)部員工爆料：“凡客這三年累計虧損高達20多億元，光庫存就有十幾億元。”盡管凡客一直否認高庫存的說法，但外界認為，凡客在定價策略、庫存周轉(zhuǎn)上存在一定的問題。
在管理方式上，陳年反思：“我不能老吹牛，我吹牛的結(jié)果就是讓團隊的壓力變得特別大。”
他承認，過去凡客的管理方式有點兒計劃經(jīng)濟，決策時拍腦袋，決定賣多少，定下目標后就層層分下去。至于怎么賣，賣什么，還要往下分，在這個過程中，員工的信心會衰減，要求也會衰減。在2011年上半年，這樣的故事仍在上演，最瘋狂的時候，他下命令，不管上什么貨，一天就要上100個SKU（庫存量單位) 。
“一天100個SKU，員工去哪兒找那么多？這就是吹牛嘛！” 陳年說，員工完不成任務(wù)，就會每天處在崩潰的狀態(tài)中，曾有員工找他哭訴。“100個SKU，我連調(diào)查的時間都沒有，換句話說，連思考的時間都沒有就做出了決策，這就是大躍進！”
2011年下半年，陳年開始對凡客的品類發(fā)展做一些調(diào)整，凡客不再賣小家電、小百貨，品類重點放在服裝和箱包上。
現(xiàn)在凡客做事，是做可控制范圍內(nèi)的事，會更加關(guān)注已做得比較成熟的品類。這是凡客在經(jīng)歷了諸多的不成熟后，做得最成熟的一件事。目前，凡客正在嘗試一種新的產(chǎn)品拓展分層架構(gòu)：第一層是暢銷經(jīng)典款，這是標準化的一款；第二層是創(chuàng)新款，是在暢銷經(jīng)典款的基礎(chǔ)上有所變化，補充更多的款；第三層叫做突破，如化妝品。
對于生產(chǎn)量的多少也不會再拍腦門決策，而是根據(jù)去年數(shù)據(jù)和今年新增用戶數(shù)等相關(guān)數(shù)據(jù)來制訂，這樣的決策已初見成效，凡客的庫存量大減，周轉(zhuǎn)率提高了2~3倍。
優(yōu)化供應(yīng)商
凡客T恤衫的價格一直定得很低。“29元的價格，每賣一件，都要賠錢。”
有股東問陳年：“一件只賣29元的衣服，應(yīng)該花十幾元的成本做出來才對，我們?yōu)槭裁匆ㄙM那么高的成本？”
“因為要保持品質(zhì)的穩(wěn)定性。”
T恤衫是凡客的明星產(chǎn)品，多年來，它一直承擔(dān)著品牌宣傳作用。凡客想要得到的效果是，當別人看到有人穿這種T恤，就知道是凡客的產(chǎn)品。
在今年的產(chǎn)品規(guī)劃中，凡客內(nèi)部仍有人提出，T恤的成本太高；也有人說，凡客的襯衫，如果加10元錢銷售的話也很便宜。在傳統(tǒng)的品牌服裝中，生產(chǎn)成本加10元，在銷售的時候，恨不得加一、兩百元，凡客加10元錢又能怎樣呢？
這種提法讓陳年很氣憤：“我們從來就沒有提過，要用成本法來要求我們做一件什么樣的產(chǎn)品。”
讓陳年更加氣憤的是，有人提出所謂的成本問題，在操作過程中會產(chǎn)生腐敗。此前，凡客曾出現(xiàn)過合作伙伴的“掉包事件”，供應(yīng)商偷偷把凡客要求的YKK拉鏈換成了假的，這其中就有腐敗，陳年絕不允許再有這樣的事情發(fā)生。
盡管在合同中都有約定，但還是發(fā)生了合作伙伴的“掉包事件”，所以，陳年認為，與供應(yīng)商之間的合作，信任最重要。
2012年，凡客開始優(yōu)化供應(yīng)商，在此之前，凡客的供應(yīng)商已從兩、三百家銳減到一、兩百家，減掉了一半左右。
陳年介紹，此次優(yōu)化供應(yīng)商的標準是品質(zhì)的穩(wěn)定性,其中包括做工和面料。整合、優(yōu)選后，最后留下來的只有兩類：一是已經(jīng)長期和國際品牌合作的供應(yīng)商，如：申洲、夢娜，他們具有品質(zhì)的穩(wěn)定性、交貨期的準確性等優(yōu)勢；第二類是與凡客一起成長起來的供應(yīng)商，如上宏鞋業(yè)。
陳年說，凡客不會涉足制造業(yè)，所以，合作伙伴守規(guī)則很重要。他喜歡和靠守規(guī)則成長起來的企業(yè)打交道，例如：申洲、夢娜、伊藤忠，他們在做國際一線品牌的代工過程中，誠信起到了很大的作用。
凡客風(fēng)靡一時的帆布鞋，有相當一部分產(chǎn)自上海上宏鞋業(yè)，除了凡客，美特斯邦威、特步、迪士尼、鴻星爾克都是它的合作伙伴。在上宏鞋業(yè)董事長胡其龍眼里，凡客是一家很“難搞”的買主，它對產(chǎn)品的要求比別人高。
“帆布要用環(huán)保面料、刷漿不能超過2毫米、橡膠耐磨指數(shù)也超高，就連圍條拉力的要求也是國家標準的2倍。凡客在某些質(zhì)量要求、驗貨指標上，已經(jīng)超過了匡威!” 胡其龍掰著手指頭說。
質(zhì)量標準的提高，意味著成本的提高，胡其龍直言，自己經(jīng)常因為質(zhì)量標準和凡客的相關(guān)負責(zé)人“吵架”，但最后都拗不過這個大買主。“質(zhì)量要求嚴格了，產(chǎn)量就下來了，以前我們兩條生產(chǎn)線一天能生產(chǎn)5000雙鞋，現(xiàn)在最多能生產(chǎn)3800雙。”
凡客一雙簡單的帆布鞋從下單、采購、縫幫、成形，要經(jīng)過200個人的手，歷經(jīng)2個月的時間。陳年對凡客的產(chǎn)品要求近乎苛刻，包括制造工藝、面料。
“線上銷售與傳統(tǒng)品牌的不同，就是用戶沒法親手觸摸到面料，在購買時，我們雖然有30天退換貨時間，但是如果在品質(zhì)上不能保證，會給用戶帶來麻煩。”
凡客為此專門成立了質(zhì)檢中心，凡客的管理層也在討論，質(zhì)檢中心只能檢出一些明顯的問題來，如果有不明顯的問題，如假面料或者說在生產(chǎn)過程中偷工減料怎么辦？于是，他們決定再成立一個部門，專門管理這方面的事情。
組織架構(gòu)調(diào)整
創(chuàng)業(yè)多年，陳年一直沒有搞清楚，凡客到底是一家B2C公司、還是一家品牌公司。公司里有人說這是一家服裝公司，還有人說這是一家時尚公司。
“這個問題還是挺大的。”
陳年認為，對公司本質(zhì)認識的偏差，會影響到公司的組織架構(gòu)和動作。以前，他低估了凡客品牌管理的復(fù)雜度，過多主張人情化管理。
凡客傳承了卓越的管理基因，包括公司的管理體系和架構(gòu)。但是，去年下半年，陳年開始清楚地認識到，凡客管理的復(fù)雜度要比亞馬遜難，因為當公司規(guī)劃任何一個產(chǎn)品時，都要打上凡客的烙印，而亞馬遜只是一個渠道，它不必為自己的選擇負責(zé)，這是凡客與亞馬遜最大的區(qū)別。
多年試錯后，陳年終于想清楚，凡客首先是一家品牌公司，其次是一家資源組織的公司，然后是一家提供服務(wù)的公司，最底層是一個技術(shù)公司，因為凡客建立在互聯(lián)網(wǎng)上。
在陳年看來，凡客過去四年的成績是組織資源的結(jié)果。凡客不搞生產(chǎn)、不養(yǎng)設(shè)計師、不買地，倉庫是租來的，它所有的就是一個品牌和一個網(wǎng)上銷售平臺。他們用小公司做創(chuàng)意和軟件，用大供應(yīng)商來提供標準化產(chǎn)品，重組了互聯(lián)網(wǎng)廣告和路牌、電視等傳統(tǒng)廣告平臺來營銷品牌，在PPG失敗后，凡客走出了一條自己的路。
然而，當凡客的品類不斷擴張，SKU達到10000個的時候，弊端暴露了。比如：凡客的組織結(jié)構(gòu)是按照條塊來分割的，做產(chǎn)品的只負責(zé)產(chǎn)品，做營銷的只負責(zé)營銷。產(chǎn)品做出來后銷量不好，產(chǎn)品事業(yè)部怪營銷部門工作不力，而營銷部門又怪產(chǎn)品做得不好，部門之間相互推卸責(zé)任。
2011年7月，凡客開始重整公司的組織結(jié)構(gòu)，成立五大事業(yè)部, 分別負責(zé)基礎(chǔ)產(chǎn)品、鞋、運動產(chǎn)品、時尚男裝、女裝及配飾等，這五大事業(yè)部統(tǒng)管從產(chǎn)品設(shè)計到銷售規(guī)劃及營銷策劃等一系列工作, 同時，五大事業(yè)部分別對應(yīng)三大生產(chǎn)中心，向它們提供下單需求，生產(chǎn)中心負責(zé)與各路供應(yīng)商協(xié)調(diào)生產(chǎn)。
從確定產(chǎn)品，到最后賣出去，權(quán)利都在各事業(yè)部總經(jīng)理的手里。調(diào)整后，權(quán)責(zé)清晰，帶來的結(jié)果是事業(yè)部之間的競爭加劇。
陳年如此調(diào)整組織架構(gòu)的另一層意思是，用調(diào)整來保持創(chuàng)業(yè)公司的活力。
2011年7月，凡客正式成立數(shù)據(jù)中心，給每個事業(yè)部建立一套復(fù)雜的標準，數(shù)據(jù)部門像統(tǒng)計局一樣對運營部門進行采樣和分析，有異常就要求業(yè)務(wù)部門解釋。
原來，凡客也有一套數(shù)據(jù)系統(tǒng)，但很簡陋，陳年只關(guān)心三個數(shù)字：銷售額、新用戶增長、老用戶增長�，F(xiàn)在，它要把原來散落在各處的信息，從規(guī)劃設(shè)計、生產(chǎn)供應(yīng)到銷售的數(shù)據(jù)都連接起來，變成一張透明的“交通圖”。
為了保證數(shù)據(jù)標準的客觀、公正，陳年對分管數(shù)據(jù)中心的副總裁姜曉怡下了死命令：“如果有一天，數(shù)據(jù)中心的公信力受到了質(zhì)疑，你就立刻滾蛋。”
每次開業(yè)務(wù)討論會，只要一聽到有人說：“你這個數(shù)據(jù)好像不對呀？”還沒等陳年發(fā)話，姜曉怡馬上特別煩躁地跑出去打電話，查問情況。
沖突是難免的。如果數(shù)據(jù)中心和業(yè)務(wù)部門報出來的數(shù)據(jù)不吻合，大家就要坐下來討論問題出在哪兒。業(yè)務(wù)部門有業(yè)務(wù)部門的立場，公司有公司的立場，過去，有時業(yè)務(wù)部門的人想把冬裝也標成四季，以便四季都可以賣，可是這對公司并不劃算，因為冬裝在其他季節(jié)銷售量很小。現(xiàn)在，只要有人稍作改動，數(shù)據(jù)中心就會發(fā)現(xiàn)。
此外，公司決定下一季生產(chǎn)什么，員工的考核等都用數(shù)據(jù)說話，這避免了情緒化的東西以及腐敗現(xiàn)象，讓調(diào)整更有效率。
2012年初，陳年提出：凡客下半年要實現(xiàn)長期盈利的目標。他提出的考核指標是，要把整個運營的費用，包括倉儲、物流、呼叫中心控制在20%以內(nèi)，毛利率要達到40%。陳年堅定地表示：“今年一定會盈利。”
陳年希望通過盈利，來證明凡客模式的正確性。
