最近，比亞迪總裁王傳福天天開著速銳上班，早前習慣在媒體提起的明星座駕E6暫時被擱置角落。并不是因為喜新厭舊，而是王傳福正用他的工程師的邏輯，來貫徹他對速銳品質(zhì)近乎瘋狂的要求：他不允許這款車有一丁點毛病。
他希望通過他作為速銳首位車主的體驗，把速銳的毛病都挑出來，把所有不愉快的體驗，趕在該車上市之前，“全部改正過來。”
“速銳的首份體檢報告，他已經(jīng)口頭告知我們了，還好問題不多，他應該比較滿意。”比亞迪品質(zhì)部總經(jīng)理趙儉平因為沒有收到“警告”，而終于可以放下長期壓在胸中的大石。近幾年，特別是調(diào)整期的三年來，比亞迪每一款新車的測試車出來之后，王傳福均是它們的首位車主，并會親自撰寫體驗報告。
體驗報告并不是媒體通常所說的試駕測試報告，準確得說，它應該是“找茬、找問題”的品質(zhì)監(jiān)督報告。
品質(zhì)不達標，老總將“下課”
在比亞迪，如果你收到的是這樣一份長達數(shù)頁的“報告”的話，而且在指定時間內(nèi)達不到整改的品質(zhì)標準的話，這意味著你的職位可能將不保，嚴重的將直接“下課”。
這并不是危言聳聽，“近幾年，有多位事業(yè)部老總因為無法按時按質(zhì)完成‘品質(zhì)標準’而被撤職。”趙儉平告訴網(wǎng)易汽車。他是車型品質(zhì)監(jiān)督者之一，同時他也被監(jiān)督，“一發(fā)現(xiàn)問題，總裁就會馬上打電話給相關總經(jīng)理，而不管什么時間，哪怕是深夜.。”
“有時王傳福提的意見非常尖銳，我們一時又想不到很好的解決方法，很是苦惱和尷尬。”一位參與研發(fā)的比亞迪內(nèi)部員工向網(wǎng)易汽車坦陳，“有時，他又像一個孩子似的，在琢磨出解決方法之后，興奮地給我們打電話，我們對他是又愛又恨。”
所以每每得知，新車已交付給王傳福體驗之時，包括研發(fā)在內(nèi)的相關人員都頗為緊張。當然，這種如同奧運會大賽前的緊張氛圍，也會隨著技藝的提升，慢慢得到緩解。
據(jù)了解，在新車試制研發(fā)過程中，本來分三個階段進行完善的速銳，在第二個階段，就已經(jīng)達到了第三階段的標準。“這大大增強了我們的信心。”一位參與研發(fā)員工向網(wǎng)易汽車表示，他還認為，“董事長對品質(zhì)自上而下的親征，確實起了很大的作用。”
然而，在新品交付到王傳福手上之前，由各部門組成的測試人員仍嚴陣以待，拋下工程師的身份，改以消費者的視角實施最后一道檢測工序：對產(chǎn)品進行了地毯式的找茬體驗，以求這些問題在總裁發(fā)現(xiàn)之前被發(fā)現(xiàn)，并及時改正。
事實上，有著這樣偏執(zhí)行為的車企掌門人，不僅是王傳福，豐田汽車的社長豐田章男亦如此。
自2009年尷尬的召回事件以及2011年的地震也給該公司帶來嚴重沖擊之后。認為“每一輛豐田車上都有他的名字”的豐田章男就堅持自己作為新車的第一位客人，親自駕駛汽車，如王傳福一樣，“有時候會很不客氣地提出反饋意見，涉及從減震裝置到外部車標設計的方方面面。”
與王傳福不同的是，豐田章男甚至還親自扮演起宣傳員的角色：豐田新凱美瑞的電視廣告，他就是主角。
王傳福效仿喬布斯重體驗
而王傳福本人卻認為自己是在向喬布斯學習，把用戶的體驗作為第一推動力，“喬布斯也沒做了什么偉大的發(fā)明，他只是把用戶的體驗做得很極致。”
為了讓客戶獲得如蘋果產(chǎn)品一樣極致的體驗，在王傳福的重金鼓勵下，比亞迪遙控技術、云鑰匙、尾部發(fā)光標識等電子化汽車功能（尾部發(fā)光標識去年獲總裁獎，獎金達30萬）。對此，有部分人認為，比亞迪研發(fā)出的這些“額外功能”有嘩眾取寵之嫌，消費者不會為此買單。
事實上，比亞迪汽車的遙控技術在網(wǎng)上一經(jīng)發(fā)布，立刻引起消費者的極大興趣，而在隨機調(diào)查中，鮮有消費者會因為這個神奇技術而出手買單，但起碼宣傳效果達到了。
據(jù)了解，從IT事業(yè)群移植過來的這些功能，對比亞迪來講，并不是特別難的事情，但整合至汽車產(chǎn)品中，比亞迪卻沒有為此開展過市場調(diào)研。
比亞迪副總裁張金濤在接受網(wǎng)易汽車專訪時表示，“憑我們內(nèi)部人的感覺，有這些功能之后，確實會給到第一次看的人，一些驚喜。這樣的話或多或少會引發(fā)人們的購買欲望，這個作用應該是有的。”
每周上班第一件事：召開“找茬大會”
不管如何，比亞迪對品質(zhì)的“高度關注”，與2010年以前只關心銷量比亞迪的風格大相徑庭，“那時比亞迪上下只談銷量，王總開會90%以上都在談銷量以及如何進一步擴大產(chǎn)能，最后只留2分鐘談品質(zhì)。”多位受訪的比亞迪高管回憶當初的會議，對這一幕頗為深刻。
“現(xiàn)在，每周上班的第一天，王總做的第一件事就是，召集各事業(yè)部、各工廠的負責人開例會，在會上，他談得最多的就是品質(zhì)和技術。”盧儉平說。
據(jù)了解周一的例會，被內(nèi)部人戲稱為“找茬大會”，因為幾乎一半以上的內(nèi)容都是圍繞品質(zhì)這一關鍵詞展開：未解決的舊問題提出整改時間表，并且責任到人；發(fā)現(xiàn)的新問題攤在桌面上，討論解決方案。
這還不夠，為了更加凸顯車輛品質(zhì)管理的權威性和獨立性，防止重蹈“唯銷售論”的覆轍，王傳福再次拔高了“品質(zhì)處”的地位，重申其是比亞迪集團下面完全獨立的品質(zhì)管理機構，總經(jīng)理直接向他匯報。
巧妙的是，品質(zhì)處在整體把控車型品質(zhì)之外，還得接受銷售公司從終端收集過來的種種不良體驗，如未能在規(guī)定時間內(nèi)改善，品質(zhì)處以及相連單位也將受到處罰。
“改善”之后，而品質(zhì)處也有權監(jiān)督銷售公司的執(zhí)行情況，甚至連終端的售后服務達不到標準，品質(zhì)處也有權約談銷售公司的相關負責人。“最終是想達到相互促進，相互制衡的目的。”趙儉平說。
比亞迪銷售公司總經(jīng)理侯雁表示認同，他認為，比亞迪三年調(diào)整期，其最大的成果就是品質(zhì)的大幅提升，他說“目前比亞迪出廠的新車，其品質(zhì)跟合資品牌的車是一樣的，我們歡迎媒體監(jiān)督、消費者監(jiān)督。”
他舉例說，“過去客戶可能會抱怨我們車型的縫隙太大、太不均勻，但現(xiàn)在你去拿把尺子量下我們新車的縫隙，我們做得比合資品牌還要好。”
早期的“比亞迪模式”開始裂變
事實上，諸如縫隙等問題的解決，是與比亞迪逐步放棄用“人工+夾具”（也稱人海戰(zhàn)術）的方式來制造汽車有關。侯雁說，現(xiàn)在制造汽車的設備自動化，已達到8成左右，每個零部件的精度比以前都有很較大的提升，并且一致性更好。
“人工+夾具”曾是王傳福引以為傲的，一度被稱為可以把對手按倒在地的“必殺技戰(zhàn)術”�，F(xiàn)在看來，這種原始的方式開始被比亞迪所拋棄。
談及這種改變，趙儉平認為，“這個改變是整個大環(huán)境所帶來的變化，原來我們講的“人海”戰(zhàn)術，對比亞迪來說還是比較合適的，但現(xiàn)在隨著對品質(zhì)的要求越來越高，加上人工成本在不斷地上升，員工招聘也是越來越困難，公司也是在慢慢轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，在有些地方可以采用自動化和機械化的手段，這也是根據(jù)我們發(fā)展的過程中根據(jù)需要做出的調(diào)整，并不是說盲目地切換。”
改變遠不止這些，為比亞迪早期立下汗馬功勞的“高度垂直整合的體系”，也開始出現(xiàn)松動。在參觀比亞迪工廠時，呈現(xiàn)在我們面前的，不再是整齊劃一的“比亞迪制造”，博世、PPG、博格華納等國外大牌開始車間上蔓延。諸如被人詬病的F3雨刮，已全部更換為博世無骨刮片，制動器系統(tǒng)供應商也一并更換為博世。“單是更改雨刮這一項，比亞迪的成本就上升了200%。”趙儉平說。
除了零部件上引用外來品牌，在工藝裝備上，比亞迪也“罕見”地引進了24臺ABB涂裝機器人。有一次，奔馳的人到比亞迪車間參觀，發(fā)現(xiàn)比亞迪竟然在用跟它一樣的涂裝供應商，感到十分詫異。
與其他自主品牌頻繁從海外挖角相比，比亞迪更善于整合內(nèi)部人才資源。為諾基亞、蘋果等IT公司代工的同時，其內(nèi)部也培養(yǎng)了一支優(yōu)秀的日本品控專家團隊，目前這支團隊的部分成員被分流到汽車部，旨在幫助比亞迪汽車提升品質(zhì)。
另據(jù)趙儉平透露，比亞迪也從日本豐田等公司聘請了不少退休高管作為品質(zhì)顧問。
甚至在廣告文案方面，比亞迪也做出一些改變。“我們已經(jīng)請了省廣（廣東省廣告咨詢公司）的人，住進比亞迪，為我們的發(fā)展提供管理與咨詢方面的建議。”一位比亞迪人士告訴網(wǎng)易汽車。此前，比亞迪雖然有多家公關代理公司，但被“請進工廠”實地考察后才給“建議”，卻是罕見。
發(fā)布品質(zhì)成果：超長質(zhì)保與IQS10
經(jīng)過逾兩年上述自上而下的品質(zhì)變革之后，比亞迪認為讓外界感知其變革之后的力量。于4月正式對外發(fā)布“4年或10萬公里”新的質(zhì)保政策，并且?guī)缀跛辛悴考硎苓@一超長質(zhì)保。相對于行業(yè)普遍實行的2年6萬公里，這一超長質(zhì)保政策，無疑將樹立行業(yè)新標準。
7月份，比亞迪再祭出重拳，宣布今年4月1日以后出廠車輛將達到IQS10水平——新車“兩年平均小于1個故障”，達到或超過主流合資品牌水平。
王傳福在接受媒體采訪時表示，“首先這個是比亞迪對于我們自己產(chǎn)品質(zhì)量的一個信心。同時對我們來說也是一把雙刃劍，兩年內(nèi)平均小于一個故障，提出這樣一個標準，我們就必須達到，短期來看，是給消費者信心，讓消費者對我們的產(chǎn)品放心，長期來看，我們必須就要達到這個標準。”
他還要求媒體對此進行監(jiān)督，“未來要是達不到這個標準，我們就會成了言而無信的廠家。”
事實上，在上述新的品質(zhì)體系下，比亞迪在調(diào)整期內(nèi)嘗試推出首款SUV車型S6就獲得了成功，一舉打破比亞迪只能做廉價車的魔咒，該車甚至還做到了“兩年不降價”。
今年上半年在車市維艱的背景下，S6仍取得了累積銷量達4.55萬輛，月均銷量為0.75萬輛的上佳成績。同年，比亞迪再推出G6，雖未能達到S6的輝煌，但月銷4000臺的成績，也不算差。
即便如此，調(diào)整期內(nèi)的比亞迪，仍然是壞消息滿天飛：退網(wǎng)門、裁員門、質(zhì)量門接踵而來，業(yè)績也大幅度跳水，去年集團整體業(yè)績降幅逾四成，汽車業(yè)務銷售汽車量同比下降13.33%，但收入同比上升5.55%，毛利率21.68%，同比減少2.06個百分點。
今年比亞迪第一季度季報顯示，比亞迪汽車銷量仍未止跌，銷量為10.87萬輛，同比下滑8%。同期，為比亞迪競爭對手的長城汽車第一季度累計銷量則為13萬輛，同比上升10.9%。
比亞迪汽車這兩年業(yè)績上的不爭氣，除了與大環(huán)境有關，侯雁認為，這里面還有一個重要原因：這是調(diào)整階段必須要經(jīng)過的階段與付出的代價。
在接受網(wǎng)易專訪時，他說，“我們的銷售是少了些，但我們的銷售額沒有少，原因是以前我們賣低價的產(chǎn)品居多，如F0、F3，但現(xiàn)在我們10萬以上的車型也賣得并不差，這才是良性發(fā)展。”
這正好也解釋了為什么去年全年比亞迪銷量下滑，但銷售額卻反升的原因。
侯雁認為，比亞迪調(diào)整的方向是要占領真正主流的汽車市場，而不是完全靠價格血拼的低端市場，“在調(diào)整期內(nèi)，在利潤很薄的情況下，我們愿意花更多的精力轉(zhuǎn)到現(xiàn)在的一些主流市場去做，比如現(xiàn)在我們的主流產(chǎn)品在走10萬左右的市場。”
侯雁的“幸福指數(shù)”
有人認為，去年接任銷售公司總經(jīng)理的侯雁，“不那么幸運，是在比亞迪最壞的時候上任”。對此，在接受網(wǎng)易汽車專訪時，侯雁卻不這么認為，他反而覺得現(xiàn)在的比亞迪汽車是最好的時候。
他說，“雖然目前比亞迪在銷量上有些低迷，但比亞迪汽車從來沒有擁有過這么好的品質(zhì)，從來沒有擁有過這么好的動力總成（比亞迪已全面進入T時代，涵蓋1.2T、1.5T、1.8T、2.0T），也從來沒有過這么良性的渠道（比亞迪的渠道近年穩(wěn)定在800家，而且已經(jīng)滲透到三四線城市），比亞迪從來沒有真正這么注重品牌的建設。”
侯雁說，“本周，新一代F3的車型速銳就要上市了，這應該是調(diào)整期內(nèi)比亞迪最后一款新車，也是集成比亞迪這三年潛心提升品質(zhì)的力作。我們對速銳充滿信心，預計每月將銷售一萬輛。”
據(jù)了解，搭載全新動力的1.5T速銳上市之后，老款F3并不會退市，而是以組合的方式，攻占從一線到四線城市的細分市場。
侯雁說他現(xiàn)在的“幸福感指數(shù)”應該是最高的，他認為這來之不易的幸福是硬著頭皮一步一個腳印抗下來的，“比亞迪的二次騰飛已不遠，未來值得期待”，他說，“因為今天的比亞迪已經(jīng)不是昨天的比亞迪。”
(本文來源：網(wǎng)易汽車）
