海爾探索適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的模式創(chuàng)新已經(jīng)十多年，初步顯現(xiàn)了一些成果，但還沒有完全形成非常完善的體系。我始終認(rèn)為，只有時(shí)代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)。企業(yè)所有的成功只不過是因?yàn)樘?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，但外部環(huán)境變化非�？�，你不一定總能踏準(zhǔn)節(jié)拍。成為時(shí)代的企業(yè)就是要不斷創(chuàng)新和戰(zhàn)勝自我，才能在變化的市場上以變制變，變中求勝。
管理模式創(chuàng)新就是為了讓海爾成為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)�？梢詮�“是什么”、“為什么”、“做什么”三個(gè)邏輯遞進(jìn)的關(guān)系來看海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新。“是什么”通過變革和顛覆管理體系以求速度；“為什么”是在變革了的模式基礎(chǔ)上，將企業(yè)建成網(wǎng)絡(luò)組織以滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶的個(gè)性化需求；而“做什么”則是我們的終極目標(biāo)，即讓企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)以保證可持續(xù)發(fā)展。
是什么：是對傳統(tǒng)管理體系的顛覆
為滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對速度的要求，海爾在三個(gè)角度上進(jìn)行了變革顛覆，即管理模式、組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)報(bào)表。
管理模式是“人單合一雙贏” 人單合一，人就是員工，“單”表面是定單，本質(zhì)是用戶資源，包括用戶的需求和價(jià)值。員工不是根據(jù)上級下達(dá)任務(wù)完成得多少和好壞拿錢，而是以創(chuàng)造的用戶價(jià)值來體現(xiàn)自己的價(jià)值。
傳統(tǒng)管理模式與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理模式的本質(zhì)區(qū)別在于前者是以企業(yè)為中心，而后者則是以用戶為中心。海爾管理模式的變革可以回答管理大師德魯克（Peter Drucker）的四問：誰是你的客戶？什么是客戶認(rèn)可的價(jià)值？你從客戶那里獲得的成果是什么？你的客戶戰(zhàn)略是否與你的經(jīng)營戰(zhàn)略配合得很好？
你的客戶是誰？一個(gè)企業(yè)要回答這個(gè)問題有些難，讓企業(yè)中的每個(gè)人都知道自己的客戶是誰更難。即使你找到自己的客戶，卻不一定能給他創(chuàng)造價(jià)值。其實(shí)很多時(shí)候客戶戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略并不一致，比如客戶戰(zhàn)略是創(chuàng)造用戶價(jià)值，但經(jīng)營戰(zhàn)略很可能是與之背離的，例如追求市場份額、營業(yè)額等，這樣的經(jīng)營戰(zhàn)略很可能會(huì)導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)。人單合一雙贏的探索，就是為能清楚地回答德魯克的四個(gè)問題，實(shí)則是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對企業(yè)的要求。
組織結(jié)構(gòu)是倒三角模式
一般企業(yè)，包括海爾過去都是按照傳統(tǒng)的金字塔形正三角組織來搭建的—最上面是最高領(lǐng)導(dǎo)，最底下是普通員工，中間是不同層次的管理者。這顯然不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代快速反應(yīng)的要求。所以我們把金字塔結(jié)構(gòu)倒過來，接觸用戶的員工在第一線，領(lǐng)導(dǎo)在下面，領(lǐng)導(dǎo)從原來的指揮者變成資源提供者。
倒三角體現(xiàn)的是實(shí)現(xiàn)兩個(gè)“零”的目標(biāo)：員工內(nèi)部協(xié)同的零距離，即一線員工要完成為用戶創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)，原來的領(lǐng)導(dǎo)要支持他，和他協(xié)同零距離；再就是組織與外部用戶的零距離。比如研發(fā)人員和營銷人員都面向用戶，共同滿足用戶需求。
由此產(chǎn)生自主經(jīng)營體架構(gòu)，我們把八萬多員工變成了兩千多個(gè)自主經(jīng)營體，改變了原來學(xué)習(xí)日本企業(yè)所建立的事業(yè)部制，其本質(zhì)則是打破了傳統(tǒng)層級結(jié)構(gòu)，大家都面向市場。比如營銷，原來有負(fù)責(zé)全國的、各省和各縣的，現(xiàn)在就只有一層自主經(jīng)營體，原來的中間層級變成資源支持平臺(tái)。一線經(jīng)營體倒逼支持平臺(tái)提供資源。這個(gè)變革非常難，因?yàn)樯婕昂芏嗳说募鹊美婧兔孀�。但在互�?lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)不這么變革將會(huì)更困難。
以上兩條的變革和顛覆很符合美國企業(yè)史學(xué)家錢德勒的觀點(diǎn)，企業(yè)成長主要取決于兩個(gè)變量：戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，忽視了這兩點(diǎn)則不能成長。他還有個(gè)著名的從屬觀點(diǎn)即：戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略。我們把組織結(jié)構(gòu)變成倒三角，就是因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略變成人單合一了。好比一個(gè)人向前走，現(xiàn)在要求你往右拐，頭就是戰(zhàn)略，身子就是組織。頭轉(zhuǎn)到右邊很簡單，可身子太大了很難轉(zhuǎn)。我們很多年來的探索主要就是解決這個(gè)問題。
報(bào)表是變傳統(tǒng)損益表為戰(zhàn)略損益表
一般企業(yè)都有三張表：損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。我們也有三張表，分別是每個(gè)自主經(jīng)營體的損益表、保證事前算贏的日清表和每個(gè)員工的人單酬表。
每個(gè)自主經(jīng)營體的戰(zhàn)略損益表和傳統(tǒng)損益表有三點(diǎn)不同。
其一，傳統(tǒng)損益表是以數(shù)字損益為導(dǎo)向的，收入減去成本和費(fèi)用等于利潤。戰(zhàn)略損益表是以用戶價(jià)值為導(dǎo)向的，內(nèi)容分為四個(gè)象限，簡單地說，第一象限是用戶價(jià)值，第二象限是人力資源，第三象限是流程，第四象限是閉環(huán)優(yōu)化。國外的學(xué)者把第一個(gè)字母挑出來，正好組成 “ZEUS”（宙斯），古希臘神話中的眾神之神，這樣在國際上交流時(shí)也容易溝通。
其二，從原來企業(yè)一張總的大表變成兩千多個(gè)經(jīng)營體各有一張戰(zhàn)略損益表。每個(gè)自主經(jīng)營體各自為自己的用戶創(chuàng)造價(jià)值，不僅形成整體效應(yīng)，還避免了濫竽充數(shù)。
其三，傳統(tǒng)損益表是事后分析，戰(zhàn)略損益表是事前算贏。每個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析都是分析過去的數(shù)據(jù)，木已成舟。我們現(xiàn)在做的是事先算贏，分析的是為達(dá)到目標(biāo)應(yīng)做什么工作。由此概念帶來第二張表。
第二張表是日清表。做企業(yè)最頭疼的一件事是月初目標(biāo)定得很高，也很有競爭力，但到月底核算發(fā)現(xiàn)差得很大。日清表的目的是預(yù)（計(jì)）實(shí)（際）零差距，保障把工作落實(shí)到每一天，對差距背后的問題預(yù)先采取措施加以解決，避免到了最后難以挽回。
第三張表是人單酬表，經(jīng)營的結(jié)果直接落實(shí)到每個(gè)人身上，宗旨是“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”，這是我們現(xiàn)在最大的突破。人單酬表的重點(diǎn)就是“單”，不是內(nèi)部自定而是由市場競爭力定的，而人要有能力來承接這個(gè)單，最后產(chǎn)生價(jià)值和薪酬掛鉤。很多企業(yè)包括海爾過去都是根據(jù)職務(wù)定薪，但人單酬的概念是，收入不在于職位高低，只和價(jià)值掛鉤。德魯克認(rèn)為，一個(gè)重視貢獻(xiàn)、為成果負(fù)責(zé)的人,不管職位多卑微,仍屬于“高層管理者”，反之，如果不對成果負(fù)責(zé)，即使職位再高也不是真正的高層管理者。
海爾的戰(zhàn)略損益表符合管理理論發(fā)展的第三個(gè)階段，三個(gè)階段分別是物本管理、人本管理、能本管理。物本管理顧名思義是以物為本、重物輕人，最有代表性的理論就是泰勒的科學(xué)管理，提高生產(chǎn)效率的同時(shí)，也使人成了機(jī)器的附庸，主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性沒有了。為解決這一弊端就產(chǎn)生了人本管理，我認(rèn)為人本管理最出色的表現(xiàn)是日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神，如TQM源于美國戴明博士，但美國企業(yè)缺少團(tuán)隊(duì)文化而未做起來。日本企業(yè)則將TQM發(fā)揮到極致，大大提升了產(chǎn)品競爭力�，F(xiàn)在日本企業(yè)的競爭力不是那么突出了，重要原因是時(shí)代又往前發(fā)展了，進(jìn)入能本管理階段，最大的特點(diǎn)是以創(chuàng)新能力為核心體現(xiàn)出的人力資本的價(jià)值，將被管理者轉(zhuǎn)為特定領(lǐng)域的管理者。
為什么：為了將企業(yè)建成網(wǎng)絡(luò)組織
為什么要人單合一
現(xiàn)在是用戶決定企業(yè)，而非企業(yè)決定用戶的時(shí)代，企業(yè)唯一能做的是跟上用戶點(diǎn)鼠標(biāo)的速度。人單合一模式是一個(gè)理想的選擇。
企業(yè)和用戶之間永遠(yuǎn)存在信息不對稱。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息不對稱的主動(dòng)權(quán)在企業(yè)，所以廣告和促銷就很重要；但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶在網(wǎng)上可以看到所有企業(yè)的信息。想要跟上用戶點(diǎn)鼠標(biāo)的速度，首先要給一線員工最大的自主權(quán)和決策權(quán)，能在第一時(shí)間對用戶的需求做出反應(yīng)。就像美國在戰(zhàn)爭中采用的信息化手段，一線士兵不僅是端著沖鋒槍往前沖的普通士兵，更是一個(gè)信息化的終端，把前線的信息在第一時(shí)間傳給總部，總部及時(shí)提供火力支持。這就帶來一個(gè)改變，過去是員工聽領(lǐng)導(dǎo)的，現(xiàn)在變成員工聽用戶的、企業(yè)聽員工的。人單合一可以讓員工持續(xù)保持活力。
傳統(tǒng)模式的弊端表現(xiàn)在，企業(yè)會(huì)產(chǎn)生大企業(yè)病，員工則會(huì)懈怠。德國哲學(xué)家叔本華說過，人生就像鐘擺，鐘擺的一端是欲望，一端是懈怠。有欲望就積極，欲望滿足了就會(huì)消極懈怠。企業(yè)提供的薪酬和職位總是有限的，員工到了某個(gè)階段一定會(huì)從欲望變成懈怠。人單合一雙贏模式對這個(gè)難題的解決方案是，給員工提供一個(gè)創(chuàng)新的空間和平臺(tái)，沒有職位和工資的高低，只有價(jià)值的大小。員工能力高低不在于領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)而是市場和用戶認(rèn)可，是自驅(qū)動(dòng)而非他驅(qū)動(dòng)。大部分員工會(huì)對此有信心，當(dāng)然想要不出力也可以多掙錢的的想法在人單合一的平臺(tái)上肯定實(shí)現(xiàn)不了，每個(gè)人能夠不斷自創(chuàng)新、自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)。
為什么要成為“倒三角”組織
倒三角的組織結(jié)構(gòu)可將企業(yè)變成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)為兩張網(wǎng)。
第一張網(wǎng)是人單合一網(wǎng)。外部用戶個(gè)性化需求的網(wǎng)倒逼企業(yè)內(nèi)部員工形成對應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)組織。用戶個(gè)性化需求是碎片化的，就像一面五彩繽紛的馬賽克墻，企業(yè)也不能是單色的，倒三角組織體現(xiàn)的與用戶的零距離則能實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。
第二張網(wǎng)叫虛實(shí)網(wǎng)融合。虛網(wǎng)就是互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)網(wǎng)就是企業(yè)的營銷、服務(wù)和物流網(wǎng)。虛網(wǎng)要做實(shí)，實(shí)網(wǎng)要做深。虛網(wǎng)做實(shí)，就是像寶馬7系那樣，在設(shè)計(jì)階段就讓用戶在網(wǎng)上參與。所以低價(jià)只是網(wǎng)絡(luò)營銷的優(yōu)勢之一，重要的是利用社交網(wǎng)絡(luò)與用戶共同創(chuàng)造需求。實(shí)網(wǎng)做深，就是深到村頭和社區(qū)。中國有64萬個(gè)村，現(xiàn)在我們在20多萬個(gè)村里有聯(lián)絡(luò)員和銷售終端，可以了解每個(gè)村民的不同需求，這就要求我們應(yīng)具備相應(yīng)的物流配送網(wǎng)。說到底就是把所有的需求融合到一起。
我和美國著名的管理專家加里·哈默（Gary Hamel）進(jìn)行過探討，他對海爾組織變革非常感興趣，說全世界大企業(yè)這么做的還很少見。為什么？因?yàn)轭嵏膊缓煤芸赡茏约壕涂迮_(tái)了。我也和IBM前CEO郭士納（Louis V. Gerstner, Jr.）探討過倒三角的組織結(jié)構(gòu)。他在做CEO的時(shí)候也很想這么做，但擔(dān)心兩個(gè)問題：第一，倒三角之后，一線的員工得不到二級平臺(tái)后續(xù)及時(shí)的支持。第二，大家都去關(guān)注用戶需求，誰來發(fā)現(xiàn)市場的新機(jī)會(huì)？他講得非常有道理。海爾有三級經(jīng)營體，一級直接面對用戶，二級是支持平臺(tái)，三級是戰(zhàn)略平臺(tái)，戰(zhàn)略平臺(tái)就是解決內(nèi)部的協(xié)同和發(fā)現(xiàn)市場新機(jī)會(huì)的。
為什么要變革為戰(zhàn)略損益表
戰(zhàn)略損益表之所以冠以“戰(zhàn)略”二字，主要體現(xiàn)在它的用戶價(jià)值。以用戶價(jià)值為導(dǎo)向，克服了傳統(tǒng)損益表只知“是什么”而不知“為什么”的問題。傳統(tǒng)損益表當(dāng)中數(shù)字相互之間的邏輯關(guān)系很清楚，但數(shù)與人之間卻沒有關(guān)系，即不能從差的數(shù)中找到人為的因素。
海爾的戰(zhàn)略損益表吸引了美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（IMA）的關(guān)注與合作。他們認(rèn)為海爾這種戰(zhàn)略損益表最大的不同是關(guān)注了表外資產(chǎn)，主要是人力資本和無形資產(chǎn)。我自己有個(gè)體會(huì)，一個(gè)企業(yè)不管資產(chǎn)多大多好，都不會(huì)產(chǎn)生價(jià)值，關(guān)鍵是運(yùn)作資產(chǎn)的人的能力。另外就是無形資產(chǎn)，例如誠信。這兩條具備了之后，這個(gè)損益表就是用戶價(jià)值導(dǎo)向的損益表。
