如果說19年前，靠蹬黃魚車賣課本、雪糕“掙”得杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經銷部（娃哈哈前身）經理職位的宗慶后，就已經預見如今的成就和地位，那顯然是言過其實。但據(jù)稱是宋代名將宗澤后人的宗慶后，在企業(yè)經營和管理中所表現(xiàn)出來的超人能力和個人魅力卻已經越來越為世人所熟知。
政治家宗慶后
2006年3月2日下午，在北京出席十屆全國人大四次會議的宗慶后接受記者采訪時，坦言自己“心情不錯”。
其后，娃哈哈的一位銷售主管告訴記者，2005年以來娃哈哈一直保持了迅猛的銷售增勢，2006年度的經銷商保證金也都已經順利到位，所以“宗總今年可以一門心思地開會”，而不用像去年那樣，在北京參會期間，還抽空跑了一趟東北市場。
宗慶后心情舒暢的另外一個重要原因是：3月7日上午，國務院總理溫家寶在人民大會堂浙江廳聽取浙江代表團的意見，宗慶后與浙江省委書記、省長等7人作為代表進行了專題發(fā)言。
“以前也發(fā)過言，但這一次是省委領導特意提前點名的。”宗慶后的一位助手告訴記者。
宗慶后的發(fā)言得到了溫家寶的贊揚。其中，針對宗慶后關于“十一五”規(guī)劃的意見，溫家寶當即要求國家發(fā)改委主任馬凱到浙江團進一步聽取意見。
會后，馬凱立即與宗慶后進行了交流。翌日上午，國家發(fā)改委發(fā)展改革司司長還專程赴下榻于北京西直門賓館的浙江代表團駐地聽取意見。
“朝為田舍郎，暮登天子堂。”這是中國自古以來普通百姓的發(fā)達夢想。能夠實現(xiàn)這一夢想的，在歷朝歷代都是鳳毛麟角的佼佼者。盡管已經進入21世紀，這一夢想依然誘惑著無數(shù)的中國人。
近年來，越來越多的“草根企業(yè)家”以人大代表或政協(xié)委員的身份進入政壇，有的甚至被直接委以政府要職，這種現(xiàn)象被稱為“商而優(yōu)則仕”。
在娃哈哈集團的1.8萬名員工中，宗慶后無疑是說一不二的大家長，但這種權威的樹立絕非來自政府任命或者資本繼承，而是靠其19年來決策的精準和管理的縝密。
在遍布中國大陸幾乎每一個角落的數(shù)千家娃哈哈經銷商中，宗慶后的地位顯然超越了絕大多數(shù)的供貨商，強勢的渠道管理、穩(wěn)定的經營回報、持續(xù)的合作信用使得經銷商們愿意乖乖地將保證金匯到娃哈哈的帳上。用宗慶后自己的話說：“我們管理經銷商就像管理自己的下級部門一樣，該怎樣就怎樣。”
——盡管“學院派”對宗慶后靠直覺進行取舍的決策方式和大權獨攬、事無巨細的管理模式大搖其頭，對“聯(lián)銷體”的可持續(xù)性和拓展空間也表示巨大的懷疑，但是如果他們先去仔細地研究一下中國現(xiàn)代最重要的人物之一* ，就會發(fā)現(xiàn)宗慶后其實悟到了* 很多“道”。
由于家庭出身原因，宗慶后飽受* 時代政治運動之苦，曾經下放到浙江舟山馬目農場和紹興茶廠度過了15年的插隊生涯。在此期間，他反復研讀《* 選集》，用句時髦的文學語言——實現(xiàn)了與* 的心靈對話。
在后來的創(chuàng)業(yè)過程中，宗慶后所悟到的這些“道”得到了靈活應用，并且發(fā)揮了奇效。
在營銷方面，娃哈哈在二三級市場建設聯(lián)銷體成功很大程度上是實踐了* 在革命年代創(chuàng)造的“農村包圍城市”理論；
在產品開發(fā)上，娃哈哈多年來采取了“每年推出一個震動性產品”、穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略顯然與* “集中優(yōu)勢兵力殲滅敵人”、“化敵人優(yōu)勢為劣勢”的戰(zhàn)略思想有異曲同工之妙；
在品牌傳播上，從1995年開始，娃哈哈成為中央電視臺最重要的廣告客戶之一。借助央視這一在中國大陸地位獨一無二的特殊媒體，娃哈哈實現(xiàn)了品牌傳播的“高舉高打”，不僅使其成為在中國認知度最高的產品，也不斷給經銷商灌輸著娃哈哈“日不落”的信念，這等宣傳手段和效用，顯然具有鮮明“* 時代”特征；
在內部管理上，宗慶后一方面像* 時代的領導干部那樣“先天下之憂而憂”，以其超常規(guī)的工作熱情和高超的指揮藝術使得眾人對其心服口服；另一方面，他又恩威并重，使得下屬對他產生依賴的同時又“害怕他而不敢害他”，甚至從內心希望他青春永駐。
將政治智慧轉化為經營之道，將商業(yè)智慧轉化為參政之道——在商業(yè)智慧和政治之間，宗慶后顯然游刃有余。而對娃哈哈發(fā)展歷程以及未來趨勢的觀察，必然是要基于對宗慶后這位“政治家”的了解。
宗慶后之后
“娃哈哈減去宗慶后等于什么？”在中央電視臺《對話》的一期節(jié)目中，主持人陳偉鴻問特邀嘉賓宗慶后。
宗慶后巧妙地避開了這個問題的鋒芒。
事實上，從2004年左右開始，就不斷有媒體向宗慶后提這個問題，譬如“何時考慮退休”、“接班人培養(yǎng)得如何”，等等。
對于這一類問題，老謀深算的宗慶后一般只消三言兩語就打發(fā)過去了。不過，也許是被這樣的問題弄煩了，2005年在一次接受采訪的時候，宗慶后明確表示，自己至少可以干到70歲，現(xiàn)在討論這個問題為時尚早。
從個人感受的角度，媒體追問宗慶后這個問題確實有失禮儀。但是，從考察娃哈哈的發(fā)展前景的角度，則這個問題確實無法繞開。
隨著對娃哈哈了解的逐漸深入，我們又發(fā)現(xiàn)，事實上這個問題不僅敏感，而且極其復雜，涉及到娃哈哈的諸多問題。
首先是娃哈哈的股權結構。
關于這個問題，宗慶后自己也表示：“的確比較復雜。要分為三塊來講。”
第一塊是前身為國有企業(yè)的杭州娃哈哈集團有限公司，2000年進行改制后，宗慶后持股29%，管理層及員工持股25%，另外46%依然由杭州上城區(qū)政府持有；
第二塊是1996年以后與法國達能的合資項目。娃哈哈分布在各地的80多家企業(yè)中，有30多家跟達能合資，其中大部分由達能控股，但是宗慶后強調：“集團公司并未和達能合資，更談不上控股。”（另有資料顯示，合資項目大致的占股比例如下：達能51%，國家25%，宗慶后個人15%，企業(yè)員工合計占10%）；
第三塊是包括童裝在內的新項目，據(jù)宗慶后介紹，這類項目是娃哈哈員工遵循有關法規(guī)和政策自行投入的，其中他個人占的股份為60%，職工占40%。
按照宗慶后的解釋，我們可以看到，在娃哈哈這個系統(tǒng)中，他其實扮演了三個角色：國資背景的職業(yè)經理人、合資背景的公司高管、民資背景的企業(yè)主。
之所以會形成這樣的局面，有一種說法是，1996年與達能合資的原因除了引進外資實現(xiàn)規(guī)模的跨越式發(fā)展之外，宗慶后還希望借此沖擊國有資本成分在娃哈哈內鐵板一塊的局面。而達能高層在與娃哈哈的合資中，也顯示出了法國式的浪漫——只要能賺錢，并不堅持插手娃哈哈的內部管理。宗慶后則表示：“合資項目每年接受普華永道的審計，娃哈哈從來不損害合資方的利益。”
隨著娃哈哈的發(fā)展，在宗慶后看來，娃哈哈事實上已經不需要達能。為了逐步削減達能的影響，娃哈哈開始采用“童裝模式”進行各種項目的投資。
問題在于，這種特殊國情下形成的特殊股權結構，在一定程度上也形成了大大小小的“結”，這些“結”最終如何解開，解開之后將形成什么樣的新結構，這對于宗慶后、地方政府、法國達能的智慧都是一場考驗。
在杭州，沒有一位政府官員愿意接受采訪談論娃哈哈的股權結構。杭州市政府一位官員對記者說：“這個問題沒人敢碰，怕惹事。”
一位營銷界的資深人士則認為，法國達能放手由宗慶后管理合資項目的前提是這些項目保持了高增長和高盈利，如果增長放緩，“董事會馬上就會變得很不耐煩”。2020年，包括創(chuàng)始人何伯權在內的樂百氏高層突遭法國達能解職就是一個前車之鑒。
當然在他看來，法國達能對于娃哈哈肯定會采取更加策略的辦法，會避免引發(fā)危機性事件。
沒有宗慶后就沒有娃哈哈，這是一個公認的事實。宗慶后也曾經公開表示，自己要做“杭州的李嘉誠”。由此可見，在股權結構上，宗慶后一定會努力地與地方政府、法國達能一起跳好“三人舞”。
除了股權結構，宗慶后的接班人顯然也是一個無法回避的問題。
在娃哈哈網(wǎng)站的一條信息中，人們可以看到“蕭山二基地管委會副主任宗馥莉”的字樣。
宗馥莉是宗慶后的女兒，2004年剛從美國留學回國，之后在北京某著名高校攻讀工商管理。
在談到是否打算讓女兒接班時，宗慶后對記者說：“女兒將來無非是繼承股東權利，不一定要繼承管理權力。”
他還說：“在接班人方面不會有什么問題。工廠管理比較簡單，我們現(xiàn)在也已經比較規(guī)范。譬如一些工廠地處偏遠，我不可能經常去，但他們不是自己管理得很好嗎？”
“市場營銷這塊麻煩一些，但是這些年網(wǎng)絡逐步更加完善之后，也比較簡單。制度也已經成熟到位了。”宗慶后說道。
對此，有研究人士指出，宗慶后的下屬中不缺乏執(zhí)行性人才，缺的是具有市場意識、領導力的高層經營團隊。如果將他與李嘉誠作對比，可以發(fā)現(xiàn)：李是企業(yè)的精神領袖，企業(yè)運作依靠的是世界級的經理人隊伍，而宗慶后不僅是企業(yè)的精神領袖，同時也是經營者、管理者、執(zhí)行者——“四位一體”，沒有人能夠取代宗慶后的任何一項職能。所以，能否解決好這一問題，將直接關系到娃哈哈的可持續(xù)發(fā)展。
