初生的安踏，沒有李寧的奧運光環(huán)籠罩，也沒有健力寶這樣的大財團可幫扶，它的起步太低。
丁志忠透露，如果有機會進行一些兼并收購，目標是一個高端品牌，能和安踏形成互補。“這個行業(yè)未來5年的整合是必然的，到底誰整合誰，怎么整合，存在很多變數。”
丁志忠?guī)ьI安踏堅持走“中字步”——即沿著中國市場、中檔產品的軌跡，安心而踏實地行進。
11月29日，晉江安踏辦公樓，在90分鐘的采訪中，丁志忠的談話核心就是“草根”和“中國”。“大眾路線很好，安踏原本就是中國純粹的草根！”
1987年，北京王府井，17歲的丁志忠獨自推銷出600雙老家晉江所產的運動鞋。2007年，港交所，37歲的丁志忠率領安踏體育用品有限公司(下稱“安踏”)上市，他的頭銜是董事局主席兼CEO。
讓安踏2011年銷售額達到120億元，成為“中國第一，世界第十”的體育用品公司，是丁志忠的短期目標。于是，有人說，安踏已將戰(zhàn)略標桿從李寧移到耐克。還有人說，安踏要做“世界的安踏”。
面對這些猜測，丁志忠表示，沒有任何標桿，也不理會國際化誘惑。他需要的只是堅持務實主義和狼性精神，堅持“中”字步。
8年探索草根之路
從1987年到2005年，丁志忠和安踏所走的，是自己探索的草根之路。
與父親積累家族創(chuàng)業(yè)的資本“第一桶金”不同，那段北京王府井推銷運動鞋的經歷，讓年輕的丁志忠由此積累了品牌與營銷意識的“第一桶金”。
在丁志忠看來，安踏創(chuàng)業(yè)之初與中國其他民營企業(yè)并無大的差別，他將安踏創(chuàng)業(yè)成功歷程歸納為從整個中國行業(yè)發(fā)展和市場發(fā)展中抓住了五大轉折性機會。
1994年，丁志忠的岳父在香港注冊創(chuàng)辦安踏公司。同年，安踏公司在福建省晉江市注資50萬元成立安踏福建公司，開始制造和銷售運動鞋。
由此，在家族眼中已有成功案例的丁志忠，同時負責安踏福建的經營業(yè)務。
初生的安踏，沒有李寧的奧運光環(huán)籠罩，也沒有健力寶這樣的大財團可幫扶，它的起步太低。
上世紀90年代中期的中國，雙星、回力等一大批國有體育用品品牌紛紛倒下，偌大的市場只有李寧的光芒。同時，包括晉江，幾乎所有的體育用品企業(yè)都在做國際品牌的OEM業(yè)務。
“安踏抓住了這個很好的市場空當機會。”丁志忠說，安踏毅然放棄了OEM外銷訂單路線，開始進軍內銷市場。
這被他視為安踏抓住的第一個重大轉折性機會。
創(chuàng)業(yè)之初，安踏就堅持中低檔草根定位和“同等價位物超所值”的理念。為保持核心競爭力，丁志忠注意到了人的因素。從營銷品牌總監(jiān)開始，他開始引進職業(yè)經理人。
“老板有辦法把你視為老板，你有辦法把自己視為老板。”既要求自己將管理層視為老板，完全相信高層人員所做的工作，同時希望員工付出后得到全行業(yè)最好的收入，還希望員工敢于挑戰(zhàn)老板，“誰有能力，誰就可以來挑戰(zhàn)CEO。”
占有一席之地后，丁志忠把目標調為進入國內業(yè)界前幾名。在并不激烈的國內市場，眾多企業(yè)尚無品牌意識，他抓住了“做品牌”的第二個轉折性機會。
1999年，丁志忠在董事會上力排眾議，最終用160萬元簽下孔令輝代言安踏，一句“我選擇，我喜歡”在央視5頻道密集轟炸。2000年，悉尼奧運會上孔令輝奮勇奪冠，安踏一夜間全國知名。
2001年，安踏抓住了第三個轉折性重要機會，加速跳躍，從生產單一運動鞋轉為提供綜合的體育用品。
之后，安踏開始了體育營銷之路。從2002年到2005年，安踏開始贊助國內專業(yè)體育聯賽，被譽為“中國聯賽的發(fā)動機”。參與專業(yè)賽事讓安踏發(fā)現了應如何提升企業(yè)的核心競爭力，這被視為抓住了第四個轉折性機會。
上市嬗變
在2006年前，安踏并未提出上市需求。
2003年，丁志忠逐漸意識到，不能再用之前的“生意習慣”和家族管理來駕馭規(guī)模越來越大的安踏。如果不把他托管的家族成員的股權關系落實到法律文件上，日后將帶來麻煩。
這一年，丁氏家族成員開始厘清股權關系。
據安踏首席運營官賴世賢透露，恰在這一年，曾有投資銀行找到安踏，動員其上市，但埋頭于品牌提升、渠道建設和公司業(yè)務規(guī)范化的安踏，不為所動。
對安踏而言，更大的轉折性機會出現在2005年。丁志忠越來越明顯地意識到，企業(yè)若不升級、品牌若無升華，發(fā)展將會受限。于是，安踏請來了咨詢公司AT科爾尼來共同確認未來5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括市場定位、核心價值和發(fā)展目標。
在調查之后，雙方對安踏的市場地位分析是：安踏優(yōu)勢在中低端市場的控制上，而就這一市場而言，大約還有5億中國消費者買不起安踏，但隨著收入提高，他們會成為安踏的目標顧客。
隨后，智威湯遜為安踏重新確定了品牌定位，提出“永不止步”的口號。“永不止步”的表現形式限于兩種：一是平凡人通過努力實現突破；二是個人由成功到失敗再到成功。
此后，安踏壓抑住價格上調的沖動，擺脫了娛樂方向的誘惑，專注于專業(yè)運動之路，并開始有策略地尋找一些尚未成名卻始終在奮斗的運動員代言。
方向確定后，丁志忠發(fā)現，在公司原來的生產型導向組織架構下，上述戰(zhàn)略無法執(zhí)行。于是，為徹底轉型營銷導向，安踏又聘用了美世咨詢公司，設計組織架構和整套的考核體系。
2006年，安踏決定進入資本市場。是年10月，安踏召開首次有律師、會計師等人員參加的高層決策會，考慮到奧運會對企業(yè)品牌提升的巨大機會，決定最遲在2008年上半年完成上市，后逐步調整為2007年7月。
今年3月，安踏向港交所遞交上市申請，7月10日上市，籌集資金約35億港元。
上市前，安踏內部進行了三大變革：第一，重新確定未來5年的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和品牌定位；第二，進行組織架構重組，將原先經幾次調整仍為生產導向型的組織架構，徹底轉變?yōu)槠放茖蛐停坏谌�，對薪酬體系進行改革，參照全國一線城市的平均值設計薪酬和績效考核體系。
中國品牌加草根路線，甚至吸引了火箭隊老板亞歷山大。在中國尋找投資機會的亞歷山大，在旗下投資公司的推薦下，以2.34億港元認購了發(fā)行股的8.2%的股權，成為安踏境外最大股東。
丁志忠認為，不少國際大投資者均對其表示了作為基石投資者的意愿，但他們與安踏所處的行業(yè)沒有直接關系，相對而言，火箭隊由于擁有姚明而在中國影響最大，這對安踏是個市場機會。
“中”字新步
目前的安踏，最引人注目的動作有二：一是與火箭隊結盟；二是致力于零售業(yè)務開拓和渠道終端市場控制力建設。
丁志忠坦承，與火箭隊結盟是安踏新一輪體育營銷的重要組成部分，簽約弗朗西斯和斯科拉代言，正是亞歷山大入股安踏的結果之一。作為目前中國CBA的最大贊助商，安踏每年把CBA最有潛質的一些隊員送到火箭訓練營培訓。此外，每賽季結束后，火箭隊還將與安踏在中國做系統(tǒng)的推廣活動。
2006年，安踏成立廈門投資公司，并由這家公司注資成立上海鋒線體育用品發(fā)展有限公司，并迅速在蘇州、北京、廣州成立分公司，用于經營阿迪達斯、銳步和Kappa的零售業(yè)務。
丁志忠并不認為這會稀釋安踏品牌，因為安踏在二、三線終端具有相對的銷售優(yōu)勢，在一線的銷售增長也很快，而阿迪達斯和銳步則主要在一、二線終端有優(yōu)勢。
他非�？粗剡@個成長最快的渠道建設，認為鋒線主要肩負著積累做高端品牌經驗以及今年開始的建設安踏旗艦店的責任。“我們需要一個具備國際零售管理經驗的團隊。”他說。
由此，安踏今年還推進“新開1000家網點、關閉500家網點、改造700家網點”的終端提升計劃。
丁志忠透露，如果有機會進行一些兼并收購，目標是一個高端品牌，能和安踏形成互補。“我們賬上還有30多億元的現金，完全有能力去收購。中國這個行業(yè)未來5年的整合是必然的，到底誰整合誰，怎么整合，存在很多變數。”
為了管理提升，安踏甚至表示，未來的CEO、COO等核心高管職位，可以讓賢。
自今年起，安踏逐季對執(zhí)行的戰(zhàn)略計劃進行總結，目前包括產品、品牌和營銷在內的升級戰(zhàn)略推進均實施良好。
在產品升級方面，安踏將繼續(xù)保持自產鞋的較大比例和綜合強勢。在運動科學實驗室的基礎上，加大了跟院校的合作力度，包括與比利時以及日美設計師的合作。并已開始評估做市調，計劃推出14歲以下的兒童體育用品，以拓寬目前14~29歲的目標群體定位。
在分銷模式上，丁志忠在11月29日的六大區(qū)總經理會上繼續(xù)強調，管好經銷商和供應商的核心價值觀，就是讓對方賺錢。
他指出，跟擁有五六個知名體育品牌的日本相比，中國沒理由不創(chuàng)造幾個自有體育品牌，而一個品牌沒有在中國做大，就不可能成為世界級品牌。
