與施振榮面對面地交談，如果不談論他一手創(chuàng)辦的宏碁，真懷疑這樣的對話會不會陷入僵局。
事實上，在采訪施振榮之前，我們就得到了對方工作人員的明示——盡量少說宏碁。
不難理解這樣的告誡，畢竟，施振榮從宏碁退休早已是一年前的新聞。而仔細查看施振榮遞過來的名片，上面再也找不到“宏碁”這兩個字的影子，智融集團是施振榮步入花甲之年后的新起點，他的新頭銜為“集團董事長暨首席顧問”。
在一本施振榮新著的暢銷書《全球品牌大戰(zhàn)略》中，我們還看到了施振榮的另一個新稱號：品牌先生。這一新稱謂為我們提供了話題。
當一個人的主要工作就是游歷四方，與別人分享自己的成功經(jīng)驗時，這不得不說是一種榮耀。
施振榮就是在從事這樣的工作。當我們問及施振榮時下最主要的精力集中在什么工作上時，他不假思索地說出兩個字，“開會”。
“大家坐在一起開會，互相學習，分享經(jīng)驗，腦力激蕩。”顯然，此時施振榮的角色定位已經(jīng)是一位企業(yè)經(jīng)營的思想者，醉心于推廣他30多年來所積累的品牌經(jīng)營理念。
施振榮之所以會熱衷于承擔品牌經(jīng)營思想的“傳道者”，因為在施振榮看來，每個產(chǎn)業(yè)未來要面對的課題各有不同，IT業(yè)、汽車業(yè)、服務業(yè)、醫(yī)療業(yè)等，他們要解決的專業(yè)問題也是各不相同，但是，各產(chǎn)業(yè)有一個共通且無法回避的挑戰(zhàn)，那就是品牌。
于是，在那本封面上寫著“品牌先生施振榮觀點”新書的自序中，施振榮有著這樣的描述：“由于過去30年在高科技業(yè)累積的跨界經(jīng)驗，大陸媒體稱我是IT教父；在華人走向品牌大路的這個關(guān)鍵時刻，我自詡未來能夠被定位為品牌先生，以自己過去打品牌的經(jīng)驗與知識，為華人品牌貢獻一己心力。”
在施振榮的話語體系里，“分享”是出現(xiàn)頻率最高的一個詞匯，這樣的大度無形中好像把他置身在一個旁人很難觸及的高度，而權(quán)威，大家風范等用來贊揚的品質(zhì)都是這種心態(tài)的衍生物。
采訪中，施振榮把這種分享經(jīng)驗當作一種使命。“他一直希望自己知道的東西能得以傳承，這是十分難得的。”施振榮的妻子這樣理解他的這種舉動。
想要用數(shù)千的文字來記錄施振榮是很艱難的，60年的人生跨度，龐大的企業(yè)帝國，成體系的管理思想，以及當中種種帶著英雄主義的傳奇故事。當所有的這一切情節(jié)都巧合般地集中在一個人身上時，文字便顯得畏縮。
“好漢不提當年勇”，施振榮希望能用這樣的一句話來停止回憶。然而，事實上的當年也未必都是“勇”的主題，妻子眼中那個大學時代害羞、木訥、不善交際，沒有什么雄心壯志的施振榮也許是有關(guān)愛情的記憶。
不可否認，人都有很多個面的特征，而時間片段的局限性使得很多奇跡在身邊發(fā)生，施振榮的妻子當初完全沒有想到他會創(chuàng)業(yè)，原因是施振榮“左看右看，都不具備生意人的特質(zhì)”。但這樣的判斷并沒有影響施振榮在妻子的眼皮底下變成了“IT教父”，而如今，他的下一個目標是“品牌先生”。
施振榮還有很多事情是妻子意想不到的。她想不到在創(chuàng)業(yè)初期曾接受過自己不少資金援助的施振榮會在企業(yè)的早期就反對家族企業(yè)，并最終將千億元營業(yè)收入的宏碁管理大權(quán)交給一位名叫蘭奇的意大利人；她想不到施振榮會分拆宏碁，從而衍生出一個ABW企業(yè)家族；她想不到自己的丈夫會在60歲時不貪戀權(quán)力如約退休；她更想不到施振榮在讓出宏碁管理大權(quán)后會踏上一條新的征程。
在采訪當天，我們也有很多的想不到，當我們按下施振榮在酒店的房間門鈴時，我們沒有想到在房間還有其他人的情形下，施振榮會跑過來開門，當他像鄰居大叔一樣招呼我們坐下后，又開始忙活著茶水。
我們沒有想到，在采訪開始前的寒暄中，施振榮會表現(xiàn)出些許不自在的表情，在變換了幾個坐姿后才示意采訪可以開始。對此，我們有理由相信，施振榮妻子眼中那個帶著羞澀的大男孩是絕對真實的。
“華人企業(yè)品牌做到國際化的少”
《英才》：昨天我們看到你的新書，發(fā)現(xiàn)有一個變化，你被稱為“品牌先生”，而以前你被稱為IT教父。
施振榮：是的。實際上臺灣很多高科技的國際化人才在宏碁呆過。宏碁在這幾年的品牌突破中，扮演著很重要的角色，否則大家認為華人打品牌根本沒有什么希望。
《英才》：你喜歡別人把你稱為“品牌先生”還是IT教父？
施振榮：一個是過去式，品牌先生是現(xiàn)在式。我已經(jīng)從IT退去，但我做品牌已經(jīng)30年，一直做到現(xiàn)在，我希望我的品牌經(jīng)驗不只是在IT高科技產(chǎn)業(yè)有啟示，而是對所有的產(chǎn)業(yè)有幫助，尤其是國際化。因為在國際上不管是臺灣企業(yè)還是大陸企業(yè)，做品牌的人很多，但是把品牌做到國際化的，華人企業(yè)非常少。
《英才》：你想做品牌經(jīng)營的思想者或者說品牌專家。
施振榮：我的感覺不是這樣的，我是站在一個CEO的觀點上看品牌。所以我的論點可能不太一樣，因為很多品牌論點都是專家站在外面來看，而我是站在一個經(jīng)營品牌的人的心情來思考品牌的戰(zhàn)略問題。
“在大陸做得比較保守”
《英才》：你怎么評價宏碁在大陸的發(fā)展態(tài)勢。
施振榮：大陸這一塊我們進來差不多13年了，每年都有成長，但是成長的力度遠低于整個市場的成長力度。宏碁這個品牌現(xiàn)在大陸的占有率2％不到。講實在的這是品牌的本土化沒做好，當然跟生意的模式也有關(guān)，目前宏碁在大陸已開始改變新的形態(tài)。
《英才》：是不是還有一個原因，如碰到了比較強大的競爭對手，比如聯(lián)想？
施振榮：當?shù)貜姶蟮膶κ之斎皇墙^對有影響的，在美國我們比較差，這跟美國的對手有關(guān)，在歐洲比較好，是因為沒有當?shù)氐膶κ�，除了半歐洲的西門子，在整個歐洲都是外來的品牌，所以我們在歐洲拿到第一名。但是換句話說，我們慢慢開創(chuàng)出來一個經(jīng)銷的模式，整個盈利是具有競爭力的，我們在美國2005年比上年成長1.3％。
《英才》：聯(lián)想的柳傳志對宏碁的國際化曾有所評價，把宏碁的國際化叫做“八年硬攻”。你怎么看他的評價？
施振榮：其實他這一句話我在9年前打日本市場的時候就想到過，我自己有這個準備，要長期打硬仗，因為客觀條件比較差。比如在大陸的發(fā)展，實際上一直都是有利可圖，只是規(guī)模太小，多少跟保守有關(guān)。
《英才》：保守？
施振榮：是的，在歐洲，我們在擴大規(guī)模的時候，不怕收賬的問題，但是我們1992年第一次到大陸時，只要一放賬，收賬就出問題，信用體制還不是很好，所以在大陸做得比較保守。但是現(xiàn)在比當年要好得多。
《英才》：在大陸除了賬款問題比較保守外，還有什么保守措施？
施振榮：當然就是用人保守。我們在全世界開拓市場都是用當?shù)氐娜�，但來到這里（大陸）就比較保守。
《英才》：用臺灣人在大陸經(jīng)營？
施振榮：是的，這里面多多少少有一個瓶頸，但一定要突破。當然現(xiàn)在變成新的經(jīng)銷模式，我們只做很少的一些事情，剩下的都是借助當?shù)厝藖磉\營，這就變成了當?shù)鼗?
“整合是全球性的”
《英才》：TCL和聯(lián)想是大陸兩家不錯的IT公司，他們也在走品牌國際化道路，你怎么評價這兩家公司的全球化戰(zhàn)略？
施振榮：海爾、聯(lián)想、TCL在國內(nèi)市場當然是遙遙領(lǐng)先沒有問題，但是他們要國際化，首先要面對的就是國際的當?shù)鼗�，如果有時間慢慢建立，應該沒有問題，我認為海爾有這樣的機會。
《英才》：那TCL和聯(lián)想呢？
施振榮：聯(lián)想跟TCL的國際化戰(zhàn)略要依賴國際化的經(jīng)驗，而經(jīng)驗主要在于人，人與經(jīng)驗都不足時，就要通過并購來擴張這個速度，但是并購需要很長的融合時間，這就要看他們學習的速度有多快，所以我的看法就是要時間。講宏碁的例子，我們現(xiàn)在的國際化完全是靠歐洲的競爭團隊，這是1997年從德州儀器那邊購買過來的，但是真正發(fā)揮作用是三年以后，就是說我在前三年主要在消化融合。
《英才》：宏碁八年前就在歐洲實現(xiàn)了收購，聯(lián)想和TCL的國際戰(zhàn)略起步是不是慢了？
施振榮：老實講這對于他們來講是沒有辦法的。第一企業(yè)發(fā)展不能困守在我們國內(nèi)市場；第二它的規(guī)模也不允許它慢慢來；第三如果不通過并購，根本沒有空間讓他們擠進去，這個市場每一個地區(qū)連縫隙都沒有，所以沒有辦法。
《英才》：也就是說，并購是全球化品牌戰(zhàn)略最有效的手段了，聯(lián)想如今收購IBM的PC業(yè)務，跟當初宏碁與德州儀器的收購是不是有相似之處？
施振榮：有兩個不一樣，一個是我們大吃小，他們是小吃大。另外他們付錢給我們，而聯(lián)想付錢給IBM。
“不是一個人能決定”
《英才》：宏碁的企業(yè)文化是什么樣子的？
施振榮：如果你談宏碁的管理模式，可以說是相當?shù)闹袊?/p>
但在十幾年前美國很多雜志就說宏碁非常洋化，這主要就是說我們對于一些中國傳統(tǒng)并不認同，中國文化中的“師傅留一手”我不認同，中央集權(quán)我不認同，家天下我不認同。
《英才》：但你好像認同中國文化中的“老鄉(xiāng)文化”，比如在宏碁的高管中有兩個你的鹿港老鄉(xiāng)，一個王振容，一個王振堂。
施振榮：不是老鄉(xiāng)關(guān)系，其實是同學關(guān)系，我是避免所謂老鄉(xiāng)關(guān)系的，在企業(yè)里我的親戚、朋友是很少的。在企業(yè)里確實有王振容和王振堂兩兄弟，王振容做比較幕后一點的工作，但不是因為老鄉(xiāng)的關(guān)系，這是一個巧合。另外我不希望企業(yè)變成家族企業(yè)，老鄉(xiāng)也算是家族企業(yè)的擴張。
《英才》：宏碁是在有意識地避免家族企業(yè)嗎？
施振榮：全世界像宏碁這樣擁有一個比較國際化的管理團隊，實質(zhì)上是不好實現(xiàn)的，因為不是一個人能夠決定這些事情，而是一個文化，一個組織來決定，也就是說我決定是沒有用的，而是整個宏碁企業(yè)文化可以容納這樣一個團隊。我決定退休要找總經(jīng)理的時候，他們都猜到了一個“老中”，一個“老外”，但他們覺得不太可能是老外，不過最后我們?nèi)赃x擇了“老外”。
“當年敗的經(jīng)驗也很多”
《英才》：在你最近出版的幾本新書中，都有點像創(chuàng)業(yè)的回憶錄。
施振榮：我感覺那個時候雖然做得沒有現(xiàn)在的規(guī)模，也沒有現(xiàn)在的深度，但是因為那個年紀做那些事情還是非常有成就感的，這多少有的時候要好漢提當年勇，但我只是利用那段經(jīng)歷來鼓勵年輕人，告訴年輕人應該一步一步往前走，要有一些開創(chuàng)性的東西。我現(xiàn)在寫這些書當年敗的經(jīng)驗也很多，再提起這些東西無非是希望在那個過程里面，有一些東西能給大家?guī)碚娴挠绊憽?
《英才》：成功經(jīng)驗分享。
施振榮：從這個角度來看，差不多。其實人到了70歲更糟糕，講很多話都是當年勇，所以我要小心，因為我還要再繼續(xù)到70歲。當我的腦筋不斷腦力激蕩往前看的時候，我想讓大家知道未來是怎么樣的，而不是提當年勇，要有前瞻性。
《英才》：你有沒有總結(jié)過自己的商業(yè)信條？
施振榮：不一定是經(jīng)商，我這個人做人的信條也是一樣的，就是挑戰(zhàn)困難，突破瓶頸，創(chuàng)造價值。最近老被對方問到什么是商道？其實“商”不是賺錢而是共創(chuàng)價值，所以交易合作的時候要看有沒有共創(chuàng)價值，有沒有誠信，有沒有雙贏。
