微笑曲線比施振榮的名氣大，這是施振榮的榮幸和無可替代的歷史功績。他在 20 世紀 90 年代初的這一思考，不僅促使了企業(yè)本身的轉型，還超越了 IT 產(chǎn)業(yè)和臺灣海峽。這條微笑曲線已經(jīng)成為中國制造走向中國智造的指導曲線。
施振榮——宏碁集團創(chuàng)始人
1992 年，宏碁開始全面推動快餐店模式的改革時，臺灣仍有部分同仁存有不同意見，對于新工作形態(tài)的改變不愿積極配合，雖有進度，卻不如預期的理想 。
員工的情緒反應，我可以理解，也相當重視。就如同早年美國企業(yè)將加工過程移轉到亞洲時，美國工人群起罷工抗議一般，當宏碁面對同樣的問題時，員工當然也會產(chǎn)生類似的反彈。
為了說服策略性事業(yè)單位更集中精力在專精領域上，放棄系統(tǒng)組裝的業(yè)務，就必須向他們證明，組裝其實是附加價值最低的部分。
1993 年年初，我和同仁面對面溝通，先從分析傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的附加價值開始，再分析電腦業(yè)在發(fā)生產(chǎn)業(yè)變革前后，上下游附加價值分布的改變狀況，得出新的電腦業(yè)附加價值曲線，已由原先向下彎曲的弧形曲線，180 度翻轉為向上彎曲的曲線 ；而原先位于附加價值最高點的系統(tǒng)組裝，也變成附加價值最低的部分。
"既然組裝的附加價值如此有限，就沒什么道理非要堅持在臺灣組裝。"為了加深同仁的印象，我這么形容 ："消費者買的是零組件，我們只是順便幫他組裝，做售后服務而已。"
當大家對產(chǎn)業(yè)發(fā)生變革的原因莫名其妙，面對未來無所適從的時候，我畫出這個曲線，并解釋給同仁聽，之后，同仁終于恍然大悟。
后來，林憲銘走過來對我說 ："同仁很喜歡這個曲線，決定把它命名為'微笑曲線'。"
事實上，這個議題在內部已經(jīng)溝通多時，只是缺乏一個清晰的理論架構，因此，當"微笑曲線"提出來的時候，大家的感覺格外深刻。我相信，幾年宏碁之所以能夠大幅提升效益，與這個曲線說服同仁集中精神、心無旁騖地追求專業(yè)的附加價值，有相當密切的關系。
價值曲線上找定位
附加價值曲線的基本構成，從橫軸來看，由左向右分別是產(chǎn)業(yè)的上中下游，也就是零組件生產(chǎn)、產(chǎn)品組裝與分銷 ；縱軸則代表附加價值的高低。以市場競爭形態(tài)來說，曲線左側是全球性競爭，勝敗關鍵決定于技術、制造與規(guī)模；右側是地區(qū)性競爭，勝敗關鍵則是品牌、營銷渠道與運籌能力。
每一個產(chǎn)業(yè)都有一條附加價值線，隨著附加價值高低分布的不同而產(chǎn)生不同的形狀。而決定附加價值高低的主要因素，是進入障礙與能力累積效果。也就是說，進入障礙越大，累積效果越大，附加價值也越高。
以電腦業(yè)為例，生產(chǎn)微處理器或是建立自有品牌，都是進入障礙較大，必須經(jīng)過多年實力的累積才能做到，而電腦組裝卻是容易的，所以電子商場里到處充斥著組裝雜牌電腦的店家。
再如生產(chǎn)主機板，除了少部分廠商為了快速翻新產(chǎn)品而發(fā)展技術之外，許多的業(yè)者都是由芯片組廠商提供電路板，再負責將零件插到板子上就可以生產(chǎn)，因此它在微笑曲線左側的低點。
但若是液晶顯示器、內存等關鍵性零組件，都需要大資本、高制程技術才能夠立足，它們也就位于曲線較左側的高點。
根據(jù)各行業(yè)形態(tài)的不同，我們可以試著畫出不同產(chǎn)業(yè)的附加價值線。
以鞋業(yè)為例，附加價值最高的是營銷，耐克、阿迪達斯就屬于這個領域 ；原料生產(chǎn)次之，臺灣生產(chǎn) PU、PVC 人造皮革的廠商是典型代表之一 ；加價值最低的是鞋廠，因此臺灣制鞋業(yè)多半移往東南亞或中國大陸加工。
在消費性電子產(chǎn)業(yè)當中，生產(chǎn)與營銷的附加價值大約一般高，零件則相對低一些 ；半導體業(yè)的制造是典型的資本密集，進入障礙最大，營銷難度次之，設計則相對容易（內存除外）。
石化業(yè)則是兩端極端向下彎曲的曲線，例如臺塑集團，原料并不昂貴，產(chǎn)品直接賣給制造商，不需要特別的促銷或營銷渠道等投資，但制程投資卻需要資金。這條曲線和前面幾個產(chǎn)業(yè)的差異，在于石化業(yè)是垂直整合，而非分工整合模式。
附加價值曲線的運用，不僅可用于大型企業(yè)的決策，類似開店的小型投資，也可以思考自己所在的行業(yè)是分工整合還是統(tǒng)合模式，附加價值分布情形如何，自己的特點在哪里，消費者是不是喜歡。這就是附加價值所在。以電腦產(chǎn)業(yè)為例，曲線上還是可以找到許多利基，例如開辦培訓班，專門幫廠商做售后服務等，都是可以從事的行業(yè)。
也許有些生意老手會認為，自己從來也不用什么曲線，生意還不是照做！但這個曲線有個重要的溝通功能，使企業(yè)內部形成共識。特別是面臨變局時，不但決策比較有說服力，而且應變的腳步也會比較劃一。
樣樣通 就樣樣松
從這個曲線中，我歸納出幾個想法。
第一，曲線是會變的，所以以前成功的模式不一定適用未來。就如同 IBM 開放產(chǎn)業(yè)標準，導致電腦組裝業(yè)從附加價值高峰跌落谷底一般。同樣，過去由于保護政策，臺灣的汽車業(yè)曾經(jīng)是臺灣最風光的產(chǎn)業(yè)，但是隨著市場開放，業(yè)者紛紛出現(xiàn)嚴重虧損，現(xiàn)在大家已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，以臺灣市場的容量只能支持三四家汽車裝配廠，根本無法和海外大規(guī)模生產(chǎn)廠商抗衡。也就是說，汽車工業(yè)也逐漸呈現(xiàn)微笑曲線的趨勢。
在這樣的情形之下，我認為臺灣汽車業(yè)有兩條出路。第一條，將曲線右方的營銷部分經(jīng)營好，因為這部分是地區(qū)性競爭，本土廠商比外商具有優(yōu)勢；第二條，從售后服務所需的零件開始，帶動曲線左側的零組件生產(chǎn)，然后做到具有全球競爭力的規(guī)模與質量。
已經(jīng)有不少人提出將臺灣變成國際汽車零件供應中心的想法。其實，如果汽車業(yè)不是采取統(tǒng)合模式，像奔馳、寶馬等一流廠商專攻發(fā)動機等關鍵性組件，或許可以具有像英特爾一樣的獲利能力。但是因為汽車廠商都是從上到下一手包辦，因此經(jīng)濟效益不高，使汽車無法像電腦一樣，因為技術進步而合理反映在價格上。
日本一家大企業(yè)的董事也曾向我提過，由于自動化對提高裝配效率有其極限，而汽車的運輸成本又相對龐大，將來日本的汽車工業(yè)將朝關鍵性零組件發(fā)展，將裝配工作移往其他市場。因此，汽車工業(yè)走上分工整合，可以說指日可待。
第二，在分工整合的環(huán)境下，沒有任何國家或公司可以什么都做，而且都做得好的。由于國家與企業(yè)的能力與資源多寡各有不同，所以必須集中資源與力量，選擇耕耘幾個能力所及或專長的領域，等到實力雄厚后，再擴大到其他領域。正如同打仗必須先建立灘頭堡一般，若是一涌而上地散漫攻擊，必然落得陣腳大亂。
因此，在進入一個產(chǎn)業(yè)之前，要先清楚這產(chǎn)業(yè)究竟在玩什么把戲，要慎選切入點，也就是思考"牛肉在哪里"—哪里有利可圖。否則，"樣樣通、樣樣松"的結果，必然導致企業(yè)失去競爭力。因此，我也常說 ："如果你進入電腦業(yè)卻不懂微笑曲線，就會笑不出來。"
舉例來說，當英特爾開始跨足主機板與個人電腦的生產(chǎn)時，許多同業(yè)都非常緊張，但我卻并不認為事態(tài)有如此嚴重。從微笑曲線來看，生產(chǎn)系統(tǒng)與主機板已經(jīng)幾乎無利可圖，只因過去殘存的印象，生產(chǎn)電腦與主機板的廠商形象層次似乎比較高，其實，主機板業(yè)受制于微處理器與芯片組的廠商。再從臺灣的統(tǒng)計數(shù)字來看，主機板業(yè)的產(chǎn)值與利潤并不高（產(chǎn)值只有監(jiān)視器的三分之一），但由于舊有印象的緣故，主機板卻儼然是臺灣電腦產(chǎn)業(yè)當中的代表性產(chǎn)品。
既然系統(tǒng)與主機板附加利潤這么低，我認為，如果英特爾真想要這個市場，給他們也無所謂，其實，他們早已通過微處理器控制了主機板業(yè)。對臺灣而言，介入系統(tǒng)與主機板的生產(chǎn)帶動監(jiān)視器、半導體業(yè)的發(fā)展，也還劃算。（當然，臺灣既然已經(jīng)享有這么大的市場占有率，也不會就此輕言放棄。）
再從另一個角度來看，英特爾生產(chǎn)主機板與個人電腦的原始目的，是為了帶動微處理器，如果他們要擴大任務目標，受害程度最深的是曲線右方的營銷業(yè)者。因為營銷就是要有差異化，英特爾若要大舉進軍主機板與系統(tǒng)，等于在相當程度上控制營銷，這將傷害到像 IBM 與康柏這類的廠商。屆時會產(chǎn)生何種效應，還很難論斷。
速度成本決勝負
第三，在曲線左邊零組件生產(chǎn)部分，有三個關鍵—技術、制造和規(guī)模，其中又以生產(chǎn)規(guī)模最為關鍵 ；而在曲線右邊關于分銷成敗的品牌、營銷渠道與籌運能力中，又以籌運能力為制勝關鍵。
以目前發(fā)展的趨勢來看，各廠商在其余四個因素的能力上相差并不大 ；而且，新信息時代是成本與速度的競爭，規(guī)模越大，成本就越低 ；而運籌能力強，則不但成本低，而且速度快。
在速度與成本兩項因素中，前者又比后者更重要，因為速度本身就是成本，速度快可以降低成本產(chǎn)品周轉快、庫存少，加速資金周轉的效率，但是降低成本卻不見得可以加快速度。
這是一個相當重要的概念。這些年來，日本經(jīng)常出現(xiàn)一種論調，認為日本競爭力衰退的原因，是由于日元升值、物價上升，導致企業(yè)成本過高。1994 年，我在日本接受媒體采訪，便直指這是個錯誤的概念。日本競爭力衰退的根本癥結，是速度緩慢導致成本居高不下。這篇文章刊登之后，在當?shù)匾鸱浅４蟮姆错�，現(xiàn)在日本變成微笑曲線"外銷"知名度最高的地區(qū)。
第四，正因為規(guī)模是零組件廠商制勝的關鍵，未來進入這個領域的人，必須具備一個相當重要的心理準備，那就是除非有機會做到各自領域的領導廠商，否則就該放棄，亦即"要就大，不然就退"。
前幾年，宏碁放棄生產(chǎn)電源供應器與通信產(chǎn)品，就是因為我們自認沒有能力領先群倫，所以決定放棄。而集中資源的結果，讓我們在其他領域取得領先，監(jiān)視器是全球第三大廠商，主機板是名列前大，光驅也正往前五大邁進，在英特爾跨足生產(chǎn)"特殊應用集成電路"之前，揚智科技也是世界第三大廠商。
而經(jīng)濟規(guī)模對軟件業(yè)的關鍵程度，又勝過它在硬件產(chǎn)業(yè)所扮演的角色。
以微軟為例，該公司花費在 Windows 軟件上的開發(fā)成本，絕不少于 IBM 過去投資在大型主機的操作系統(tǒng)上的成本，但是以往一套大型主機的操作系統(tǒng)大約需要 10 萬美元，而現(xiàn)在一套微軟的"WINDOWS NT"（用于高端微電腦與工作站網(wǎng)絡環(huán)境中的操作系統(tǒng)）卻只要幾百美元，便宜了數(shù)百倍，而且產(chǎn)品功能還更強。軟件業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的威力由此可見一斑。
假設我花費 1 億新臺幣開發(fā)出一個光盤產(chǎn)品，而同業(yè)只投資 1000 萬新臺幣，但 1 億元足可開發(fā)出超乎想像的高質量軟件，價值絕對勝過只投資千萬 的產(chǎn)品 10 倍以上，因此它所帶動的消費量，必然也數(shù)十倍于千萬投資的軟件，如果定價是 100 元新臺幣，只要銷售 100 萬片（在美國市場這數(shù)字并不難達成），就可以回本（因為軟件復制幾乎不用成本），而消費者卻只要付出 100 元就可以享受這些產(chǎn)品，真可以說物超所值。如此，小額投資的產(chǎn)品當然也就沒有生存空間。
但這并不表示小企業(yè)將被宣判出局，參與者如果沒有足夠的實力，可以縮小細分市場，量力而為，另辟蹊徑。
舉例來說，如果你的能力只夠開一家小型的軟件公司，就不要進入一個數(shù)以億計的市場去和大公司對抗，你可以規(guī)劃出一個上千萬規(guī)模的市場，一年只要做到三五百萬元的業(yè)績，就可成為這個市場的領先者。
第五，營銷是地區(qū)性戰(zhàn)爭，因此要在國際營銷中開創(chuàng)局面，必須有因地制宜的策略。微笑曲線的右方，也就是營銷能力，如何提升營銷能力，是相當重要的課題。而正因為營銷是屬于地區(qū)性競爭，因此即使像 IBM 這樣的大廠，也絕非贏得美國就可以吃遍天下。"結合地緣"的策略，正是這個思考邏輯的產(chǎn)物，在市場當?shù)亟Y盟，聯(lián)手在地區(qū)性競爭戰(zhàn)場中，也可擊敗跨海而來的電腦巨人。
在國際營銷競爭中，同仁過去總是心存"我們怎么可能打得過 IBM"的疑慮，有了這個理論基礎便可掃除心理障礙，專心致力經(jīng)營當?shù)厥袌�。展望未來，如果我們留意觀察世界產(chǎn)業(yè)變化趨勢，"微笑曲線"的現(xiàn)象不僅發(fā)生在電腦業(yè)，甚至即將發(fā)生在軟件產(chǎn)業(yè)與消費性電子產(chǎn)業(yè)。
