倪潤(rùn)峰
前四川長(zhǎng)虹電器股份有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理
歷經(jīng)十年，倪潤(rùn)峰帶領(lǐng)長(zhǎng)虹從一個(gè)總資產(chǎn) 2000 多萬(wàn)元的軍工企業(yè)發(fā)展到總資產(chǎn) 166 億元的著名上市公司，造就了中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)的奇跡。然而突然長(zhǎng)大的長(zhǎng)虹患了一種新�。捍笃髽I(yè)病。倪潤(rùn)峰開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)企業(yè)家對(duì)巨嬰企業(yè)的反思潮。
2000 年我有幾個(gè)月的休假，退出經(jīng)營(yíng)的第一線，借此冷靜地思考了長(zhǎng)虹的現(xiàn)狀和未來(lái)。
長(zhǎng)虹公司在 15 年時(shí)間里資產(chǎn)總額從 2600 余萬(wàn)元猛增至 130 多億元，特別是 1993 年至 1998 年期間，其產(chǎn)值，銷售收入和利稅年均增幅都在 50% 以上。高速度掩蓋了不少問(wèn)題和矛盾，加上市場(chǎng)形勢(shì)的急劇變化，使得長(zhǎng)虹近兩年走入低谷。
一個(gè)時(shí)期以來(lái)，長(zhǎng)虹陶醉于“國(guó)內(nèi)特大型企業(yè)”的頭銜，陶醉于“中國(guó)彩電大王”、“世界第四”等光環(huán)，頭腦不冷靜了，思考的東西也少了，企業(yè)行為就變形了。事實(shí)上，從 1998 年開(kāi)始，長(zhǎng)虹的增速明顯放緩。
當(dāng)我跳出過(guò)去的那些光環(huán)，用全球眼光看，雖然長(zhǎng)虹還僅僅是一個(gè)中小企業(yè)，卻過(guò)早地染上了大公司的一些毛病。我認(rèn)為長(zhǎng)虹得了“大公司病”。
長(zhǎng)虹“大公司病”的“臨床”表現(xiàn)，一是“高燒”，企業(yè)的高速增長(zhǎng)讓管理者頭腦有些發(fā)燒，缺乏冷靜；二是“肥胖”，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)膨脹，管理層次增多 ；三是低效，決策執(zhí)行的有效性大打折扣。
長(zhǎng)虹的“肥胖”可以說(shuō)是“高燒”的并發(fā)癥。由于長(zhǎng)期把自己當(dāng)成了大公司，長(zhǎng)虹的組織結(jié)構(gòu)、管理方式、人員配置都是按大公司模式，中層干部從 130 多人增加到了 330 多人，不但有“二級(jí)中干”，還出現(xiàn)了“三級(jí)中干”，有的人還配了秘書(shū)。
2001 年初以來(lái)，經(jīng)過(guò)全公司上下的反思，長(zhǎng)虹逐漸清醒，開(kāi)始向自己挑戰(zhàn)。
首先是在公司治理結(jié)構(gòu)層面的調(diào)整，長(zhǎng)虹過(guò)去的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部的分工、基本是按照如何完成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)的，這種傳統(tǒng)的企業(yè)構(gòu)架更注重實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)，而對(duì)如何保障長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)力不從心。
這次調(diào)整我們叫做組織創(chuàng)新或體制創(chuàng)新，可以用突出企業(yè)發(fā)展平臺(tái)，年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)和基礎(chǔ)建設(shè)并重，加速董事會(huì)決策這三個(gè)特色來(lái)概括。確立了長(zhǎng)虹未來(lái)十年發(fā)展規(guī)則，這需要有一個(gè)執(zhí)行委員會(huì)來(lái)貫徹落實(shí)，于是我們?cè)O(shè)立CEO，防止了決策層和執(zhí)行層脫節(jié)，同時(shí)，我認(rèn)為這對(duì)樹(shù)“百年長(zhǎng)虹”大業(yè)，造就一拼企業(yè)家隊(duì)伍是非常有利的。
體制理順以后，我們首先要做的就是“消腫”，沒(méi)有或不能產(chǎn)生效益的部門(mén)，就是調(diào)整的重點(diǎn)。調(diào)整，撤并 47 個(gè)部門(mén)，縮減 50% 的機(jī)關(guān)人員，重建整個(gè)業(yè)務(wù)鏈的快速反應(yīng)機(jī)制。
治理大公司病，更重要的還在于調(diào)理——調(diào)整結(jié)構(gòu)，長(zhǎng)虹的彩電將以高清晰度“精顯”，“背投”為主，與國(guó)際知名品牌搶市場(chǎng)，空調(diào)靠技術(shù)含量，力爭(zhēng) 2002 年擠進(jìn)全國(guó)前三名，打響環(huán)保電池的牌子，搶占技術(shù)和市場(chǎng)的制高點(diǎn)，鋰電池，液晶顯示，家庭信息平臺(tái)，遠(yuǎn)程醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)等盡快推出一流的新產(chǎn)品，走多元化經(jīng)營(yíng)之路，同時(shí)要大力拓展國(guó)際市場(chǎng)。
我的判斷是，大公司病尚未傷及企業(yè)元?dú)�，長(zhǎng)虹的身體還是強(qiáng)壯的。長(zhǎng)虹公司目前的 130 多億元凈資產(chǎn)中，90% 以上是優(yōu)良資產(chǎn)，負(fù)債率僅為百分之十幾。從 1985 年到今天，長(zhǎng)虹的模擬技術(shù)、數(shù)字技術(shù)、顯示技術(shù)、背投技術(shù)都是一流的。2001 年企業(yè)的銷售收入，利潤(rùn)比上年增長(zhǎng)約 20%，初步實(shí)現(xiàn)“一年走出低谷，兩年穩(wěn)步攀升”的計(jì)劃。
在全球經(jīng)濟(jì)一體化和新經(jīng)濟(jì)時(shí)代到來(lái)的背景下，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越表現(xiàn)為戰(zhàn)略層面的競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)這些年的摸爬滾打，我們認(rèn)識(shí)到，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的和新經(jīng)濟(jì)時(shí)代到來(lái)的背景下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越表現(xiàn)為戰(zhàn)略層面的競(jìng)爭(zhēng)。首先要把事情做對(duì)，然后才是把事情做好。
